La historia tuvo su origen en los escritorios de la firma de consultoría McKinsey. Fue cuando el joven Mario Quintana estaba a cargo de diferentes investigaciones de mercado que apuntaban a encontrar ventanas de inversión para sus clientes.
La historia tuvo su origen en los escritorios de la firma de consultoría McKinsey. Fue cuando el joven Mario Quintana estaba a cargo de diferentes investigaciones de mercado que apuntaban a encontrar ventanas de inversión para sus clientes.
Y la gran brecha de oportunidad la identificaron en el rubro de farmacias. En Argentina, los researchers de McKinsey hallaron un gran nivel de insatisfacción entre los consumidores del canal y también identificaron que no había ninguna gran marca reconocida a nivel país.
Fue así que comenzaron a analizar los formatos internacionales líderes tales como Brooks en Estados Unidos y Boots en Gran Bretaña. Ver sitio.
Aunque este fue un escenario impensado para los agoreros del formato. Apenas se abrió el primer local ubicado en Lavalle 919, en la Capital Federal, los propietarios de las farmacias tradicionales repetían convencidos: este modelo no va a andar.
Y fue el propio Mario Quintana quien se puso al frente de esta iniciativa asociado con Alejandro Quentin, la familia Caravallo, Wood Staton y un fondo belga, representado por Benoit Duplat.
En ese momento la conveniencia, la variedad de productos, los precios competitivos y el servicio fueron el eje. Así creían que sería posible construir una experiencia de compra inédita para el consumidor local. Ver presentación
Y no estuvieron errados. Los consumidores argentinos se subieron al modelo y esa fue precisamente la llave que les permitió mostrar una evolución de crecimiento significativa.
Aunque este fue un escenario impensado para los agoreros del formato. Apenas se abrió el primer local ubicado en Lavalle 919, en la Capital Federal, los propietarios de las farmacias tradicionales repetían convencidos: este modelo no va a andar.
La mayoría de las cadenas de farmacia competidoras de cierta consistencia, comenzaron a replicar el modelo de layout en sus propios puntos de venta.
¿Sus predicciones? Suponían que este novedoso formato de farmacia no estaría en sintonía con los gustos y los hábitos del consumidor argentino. Y tuvieron que pasar varios años hasta que cayeron en la cuenta de que el formato había logrado gran aceptación entre los consumidores locales.
De hecho, la mayoría de las cadenas de farmacia competidoras de cierta consistencia, comenzaron a replicar el modelo de layout en sus propios puntos de venta.
Y desde 1997 hasta este 2012 fue bastante el agua que ha corrido durante los 15 años de vida que alcanzó Farmacity.
Un antes y un después
En estos 15 años son varios los aspectos que pueden analizarse en relación al formato Farmacity: la creación de su marca propia, su proyecto de franquicias, su expansión territorial y su modelo “2 x 1”.
Es por eso, que no resulta menor analizar este tramo, ya que sin dudas este retailer de farmacia argentino marcó un antes y un después en el sector de farma local, tanto para sus fanáticos como para sus detractores.
En estos 15 años son varios los aspectos que pueden analizarse en relación al formato Farmacity: la creación de su marca propia, su proyecto de franquicias, su expansión territorial y su modelo “2 x 1”.
Aunque a decir verdad, los combos 2×1 tomaron forma gracias a los gerentes de producto, principalmente de laboratorios multinacionales, que en pos de alcanzar sus metas de venta, «enchufaban» productos a la mitad de precio.
Se constituyó en un boomerang para la industria y fundamentalmente para los laboratorios nacionales que vieron impactar sus ventas frente a la gran avanzada basada en el factor precio.
Esto que fue muy bueno y valorado por el consumidor, se constituyó en un boomerang para la industria y fundamentalmente para los laboratorios nacionales que vieron impactar sus ventas frente a la gran avanzada basada en el factor precio.
Y fue justamente esta estrategia una de las que causó grandes controversias en el sector. Los laboratorios que al principio aceptaron de buen grado esta idea de promocionar sus marcas a través del «déme dos», luego entendieron que por ese camino sus marcas se irían bastardeando, a la vez que la rentabilidad se acotaría de forma significativa.
Mientras tanto, las consumidoras encontraban a través de esta opción un gran diferencial que actuaba como ancla a la hora de hacer las compras.
El reconocimiento
Hasta la creación de Farmacity, ninguna farmacia había conseguido darse a conocer bajo un mismo nombre a nivel país.
En simultáneo, Farmacity lograba quizás lo más costoso y a la vez lo más valorado para cualquier marca: el reconocimiento. Hasta la creación de Farmacity, ninguna farmacia había conseguido darse a conocer bajo un mismo nombre a nivel país.
Tanto es así que en el año 2003, la cantidad de puntos de venta de Farmacity era apenas 2.6 veces superior a la desplegada por su par Zona Vital y tenía un peso similar a la cadena de origen correntino Farmar. Ver artículo.
Pero a partir de ese año, el gap se hizo insalvable para la competencia. Aunque la pregunta que queda latente es: ¿por qué nadie quiso hacer “un Farmacity” hasta ese momento?
La cantidad de puntos de venta de Farmacity era apenas 2.6 veces superior a la desplegada por su par Zona Vital.
No es menor señalar sin embargo, que hubo diferentes iniciativas, tal como la encabezada por la Unión Argentina de Redes de Farmacias UARFA, desde donde se amagó con transformar a todos los minoristas miembros en una gran marca nacional.
Pero la iniciativa naufragó en el intento ya que ninguno de los empresarios que habían logrado ser exitosos en sus territorios estaba dispuesto a relegar nada de su propia marca.
Farmacity por el país
Logró una buena inserción en Córdoba y en otras provincias, mientras que muchas iniciativas de legislación territorial fueron surgiendo en diferentes provincias, a medida que el “fantasma Farmacity” asomaba.
Mientras tanto, Farmacity que había nacido en la capital del país quiso avanzar con su modelo de negocio hacia otros Estados provinciales.
En la provincia de Buenos Aires era claro que el desembarco habría de ser imposible, debido a la férrea ley 10.606 que limita la instalación de nuevas farmacias a través de múltiples barreras de entrada y que data de 1987. Ver ley.
Fue por esto que realizaron un experimento a través del formato de franquicias en la ciudad de Mar del Plata, aunque ese desarrollo nunca prosperó. Ver artículo.
Sin embargo, logró una buena inserción en Córdoba y en otras provincias, mientras que muchas iniciativas de legislación territorial fueron surgiendo en diferentes provincias, a medida que el “fantasma Farmacity” asomaba.
En la actualidad Farmacity tiene 190 locales y presencia en las provincias de Córdoba, Chaco, Entre Ríos, Formosa, Jujuy, Misiones, Santiago del Estero, Mendoza, La Rioja, Salta, San Luis y San Juan.
En la actualidad Farmacity tiene 190 locales y presencia en las provincias de Córdoba, Chaco, Entre Ríos, Formosa, Jujuy, Misiones, Santiago del Estero, Mendoza, La Rioja, Salta, San Luis y San Juan.
Y este mapa muestra que por limitaciones jurídicas no le es posible llegar a Catamarca, Chubut, Corrientes, La Pampa, Neuquén, Río Negro, Santa Cruz, Santa Fe, Tierra del Fuego, Tucumán y la provincia de Buenos Aires.
Aunque en esta expansión el capítulo Mendoza se constituyó en un acápite propio. Farmacity tuvo la audaz decisión de comprar la cadena de farmacias Mitre para desembarcar con gran ruido en una provincia clave. Ver artículo.
Y desde el año 2009 el Colegio de Farmacéuticos local mantiene una árida disputa en pos de que la compañía se retire de la provincia cuyana.
En la mayoría de las provincias, las entidades farmacéuticas actúan de igual modo. Repelen el avance de Farmacity de una forma similar al que en diferentes municipios se ha limitado el avance de las cadenas de supermercados.
Productos de su marca propia
En la actualidad su “private label” abarca las categorías de coloración capilar, pañales, maquillaje, toallas femeninas y una amplia batería de productos para el bebé, entre muchas otras.
Otro capítulo especial lo merece la iniciativa de su marca propia. En la actualidad su “private label” abarca las categorías de coloración capilar, pañales, maquillaje, toallas femeninas y una amplia batería de productos para el bebé, entre muchas otras.
Aunque algunas categorías trajeron resquemores en la industria, como la de oral care; a la vez que siempre sobrevoló el temor de que el principal retailer de farmacia de la Argentina se meta con los medicamentos de marca propia, ya que esto podría operar en contra de la grandes marcas.
En Farmacity afirman que nunca tomarían el riesgo de sustituir medicamentos por marcas blancas. Su objetivo es que el consumidor encuentre lo que busca y por ello considera que debe disponer de las etiquetas de medicamentos más reconocidas por sus clientes.
Su objetivo es que el consumidor encuentre lo que busca y por ello considera que debe disponer de las etiquetas de medicamentos más reconocidas por sus clientes.
Sin embargo, desde la vereda de los laboratorios están convencidos de que si Farmacity todavía no sacó su marca propia es porque todavía no ha alcanzado el tamaño suficiente como para dar ese paso.
De hecho, una de las peores amenazas para el eslabón de la industria es la posible integración vertical de Farmacity. Aunque la época de mayor nerviosismo se vivió cuando el fondo Pegasus mantuvo su participación accionaria en el laboratorio Fada Pharma. Después, el fondo decidió dar un paso al costado y desprenderse de su parte a manos del grupo chileno Recalcine.
Incluso, Juan Marrone, el socio y miembro de Pegasus dedicado específicamente al negocio de laboratorios se fue de Pegasus y fundó su propio fondo inversor llamado Pharma Capital Partners.
La frontera entre Argentina y Chile
Con un Farmacity consolidado y consistente, algunos laboratorios farmacéuticos evaluaron que podría implicarles problemas en el futuro.
Con un Farmacity consolidado y consistente, algunos laboratorios farmacéuticos evaluaron que el crecimiento de la mayor cadena de farmacias de la Argentina podría implicarles problemas en el futuro.
Es que consideran que si Farmacity siguiera aumentando su tamaño podría ejercer gran influencia al determinar los precios de los medicamentos, atado a la compra de altos volúmenes. Esto es lo que sucede en Chile, donde las tres cadenas de farmacia líderes –Farmacias Ahumada, Salcobrand y Cruz Verde– tienen un peso decisivo. Ver sitio. Ver sitio. Ver sitio.
Es por eso, que la mayoría de los laboratorios tomaron la determinación de no venderle a Farmacity de forma directa. También la seguridad social, decidió dejar de prestarle servicios en los nuevos puntos de venta inaugurados.
La mayoría de los laboratorios tomaron la determinación de no venderle a Farmacity de forma directa. También la seguridad social, decidió dejar de prestarle servicios en los nuevos puntos de venta inaugurados.
Es dentro de este contexto que la cadena se vio compelida a realizar un aporte mayor que el resto de las farmacias “normales” para el convenio PAMI y a través de la mandataria Farmalink.
Aunque en este punto hay iniciativas dispares. Mientras los laboratorios intentan dominar al pequeño monstruo, desde las áreas de gobierno se avanza en un sentido totalmente inverso.
Por un lado se ha implementado un férreo control de precios para los medicamentos que le dejan cada vez menos margen a las pequeñas farmacias para afrontar las subas salariales y los costos operativos. También, la política de incrementar la cobertura del «PAMI 100%», está empujando al sector minorista de farmacias hacia la concentración.
Es que hay que tener grandes espaldas para hacerle frente al financiamiento y sobrevida de las «farmacia de barrio», las que van en vía de extinción.
Ley contra venta libre en góndolas
Para debilitar el modelo Farmacity se dio a través de la ley que inhibe la exhibición de medicamentos de venta libre en góndolas.
Otra de las grandes batallas para debilitar el modelo Farmacity se dio a través de la ley que inhibe la exhibición de medicamentos de venta libre en góndolas. Esto, en teoría, le restaría poder de decisión al consumidor al verse limitado para elegir –ya que no tendría desplegadas todas las alternativas disponibles-.
Y en este punto hay posiciones encontradas. Unos dicen que si los medicamentos se terminan de ir de la góndola, Argentina estaría avanzando hacia el modelo chileno, que es justamente al que los laboratorios no quieren ir.
En ese país, el modelo de sustitución desde el mostrador es altísimo, ya que las tres grandes cadenas imponen los productos más rentables y no necesariamente los que solicita el consumidor, los que por supuesto están ligados a las grandes marcas.
En ese país, el modelo de sustitución desde el mostrador es altísimo, ya que las tres grandes cadenas imponen los productos más rentables y no necesariamente los que solicita el consumidor.
¿El actual estado de las cosas? La rentabilidad de Farmacity se va esmerilando, situación que las farmacias pequeñas ven con beneplácito ya que el equilibrio de ellas mismas también pende de un hilo a raíz de los históricos desfasajes en los pagos de la seguridad social y de otros factores relativos a la falta de tradición empresaria en el rubro de farmacias.
De hecho, el nivel de presiones ejercido sobre el mayor retailer de farmacia de Argentina implicó en 2011 el alejamiento de su gerente general Guillermo Bustos, que estuviera al frente de la compañía por 14 años.
Hasta el momento su equipo estaba conformado por un grupo de gerentes clave. Se trata de Daniel Llinás, en el rol de gerente de Compras; Gustavo Sagasti, en la posición de director de Sistemas y Ricardo Gutiérrez, a cargo de Operaciones. Otro hombre fuerte es Oscar Bloise, que ocupa la silla de gerente administrativo financiero y Gustavo Anselmi, responsable de la marca propia y que actuó como gerente de Relaciones Institucionales desde que ingresó en el año 2003.
La expansión de Farmacity incluso trascendió la Argentina. La compañía tomó la decisión de abrir locales en Colombia, aunque en 2008 se desprendió de los mismos a manos de la colombiana Farmatodo.
También hubo un amague en Chile, pero la negociación retrocedió.
A estas horas Farmacity intenta diferenciarse con un perfil propio. Ha renovado su página web, tiene un alto perfil en las redes sociales y encara acciones comunitarias de forma continua con el objetivo de lograr un alto consenso entre la gente común.
El mes pasado, y como lo consignó el diario El País de Uruguay, estuvo cerca de quedarse con la cadena uruguaya PharmaShop. Sin embargo, luego desistió por el alto precio pedido. Ver artículo
A estas horas Farmacity intenta diferenciarse con un perfil propio. Ha renovado su página web, tiene un alto perfil en las redes sociales y encara acciones comunitarias de forma continua con el objetivo de lograr un alto consenso entre la gente común. En noviembre organizó una movida en rollers para acercarse a los jóvenes, y amplía permanentemente sus charlas abiertas sobre temas de salud.
En esta etapa, el propio Mario Quintana se adueñó del escritorio de gerente general para hacerle frente a una tasa de crecimiento más lenta que en el pasado y a los nuevos vaivenes que le tocarán debido a que –como le gusta definir a mi maestro, el periodista Claudio Destéfano-, “supo poner orden en el desorden”.
Una gran oportunidad resulta asimismo redescubrir este artículo de Destéfano en la revista Apertura cuando en agosto de 1998 Farmacity tenía apenas tres locales y quedaba todo por hacer. Ver artículo.
NOTA: gracias a la gentileza de la periodista Juliana Monferrán, quien hizo posible rescatar el artículo de la revista Apertura en el archivo de la editorial.
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FARMACITY 15 anos, antes e depois
A história teve sua origem nos escritórios da firma de consultoria McKinsey. Foi quando o jovem Mario Quintana era o responsável por diferentes investigações de mercado que tinham como objetivo encontrar nichos de investimento para seus clientes.
Assim, identificaram uma grande brecha de oportunidade no rubro de farmácias. Na Argentina, os pesquisadores de McKinsey encontraram um grande nível de insatisfação entre os consumidores do canal e também observaram que não havia nenhuma grande marca reconhecida em nível de país.
A partir daí começaram a analisar os formatos internacionais líderes, tais como Brooks nos Estados Unidos e Boots na Grã-Bretanha. Ver sitio.
E foi o próprio Mario Quintana que se pôs à frente desta iniciativa, associado com Alejandro Quentin, com a familia Caravallo, com Wood Staton e com um fundo belga, representado por Benoit Duplat. Ver presentação
Nesse momento o eixo foram os fatores de conveniência, variedade de produtos, os preços competitivos e o serviço. Acreditavam que assim seria possível construir uma experiência de compra inédita para o consumidor local.
E não estavam errados. Os consumidores argentinos apoiaram o modelo e essa foi exatamente a chave que permitiu-lhes mostrar uma evolução de crescimento significativa, ainda que isto tenha sido um cenário inimaginável para as aves de mau-agouro que observavam o formato. Nem bem abriu-se o primeiro local situado em Lavalle 919, na Capital Federal argentina, os propietários das farmácias tradicionais repetiam convencidos: este modelo não vai funcionar.
Quais eram suas predições? Supunham que este inovador formato de farmácia não estaria em sintonia com os gostos e os hábitos do consumidor argentino. E foi necessário que passassem vários anos até que percebessem que o formato havia alcançado grande aceitação entre os consumidores locais.
De fato, a maioria das cadeias de farmácia concorrentes que possuíam alguma solidez começaram a replicar o modelo de layout em seus próprios pontos de venda.
E desde 1997 até o presente 2012 já correu bastante água debaixo da ponte durante os 15 anos de vida que Farmacity alcançou.
Por isso é que não é de menor importância analisar este período já que, sem dúvida, este retailer de farmácia argentino marcou um antes e um depois no setor de farma local, tanto para sus fãs como para seus detratores.
Nestes 15 anos, são vários os aspectos que podem ser analisados em relação ao formato Farmacity: a criação de sua própria marca, seu projeto de franquícias, sua expansão territorial e seu modelo “2 x 1”, mesmo que, a bem da verdade, as promoções 2×1 tomaram forma graças aos gerentes de produto, principalmente de laboratórios multinacionais que, em pró de atingir suas metas de venda, «empurravam» produtos à metade do preço.
Tudo isto, que foi muito bom e valorizado pelo consumidor, transformou-se em um boomerang para a indústria e, principalmente, para os laboratórios nacionais, que sofreram um impacto em suas vendas frente ao grande avanço baseado no fator preço.
E foi exatamente esta estratégia uma das que causou grandes controvérsias no setor. Os laboratórios que, ao princípio, aceitaram de bom grado esta ideia de promover suas marcas através do «levo dois», logo entenderam que por esse caminho sus marcas iriam deteriorar-se, ao mesmo tempo em que a rentabilidade se limitaria de forma significativa.
Enquanto isso, os consumidores encontravam, através desta opção, um grande diferencial que funcionava como chamariz na hora de fazer as compras.
De modo simultâneo Farmacity obtinha talvez o mais difícil e ao mesmo tempo o que é mais valorizado por qualquer marca: o reconhecimento. Até a criação de Farmacity, nenhuma farmácia havia conseguido fazer-se conhecer sob um mesmo nome ao nível de país.
Tanto é assim que, no ano de 2003, a quantidade de pontos de venda de Farmacity era apenas 2,6 vezes superior à desenvolvida por seu par Zona Vital e tinha um peso similar à cadeia de origem correntina Farmar. Ver informe
Mas, a partir daquele ano, o gap se fez inalcançável para a concorrência, ainda que a pergunta que permaneça latente seja: por quê ninguém quis produzir “um Farmacity” até esse momento?
Não é fato menor assinalar, no entanto, que houve diferentes iniciativas, tal como a encabeçada pela Unión Argentina de Redes de Farmácias UARFA, desde onde se tentou transformar a todos os varejistas membros em uma grande marca nacional.
Mas a iniciativa morreu na tentativa, já que nenhum dos empresários que haviam obtido êxito em seus territórios estava disposto a abandonar nada que fosse de sua própria marca.
Enquanto isso, Farmacity, que havia nascido na capital do país, quis avançar com seu modelo de negócio a outros Estados provinciais.
Na província de Buenos Aires era claro que o desembarque deveria ser imposível, devido à férrea lei 10.606 que limita a instalação de novas farmácias através de múltiplas barreiras de entrada e que data de 1987.
Foi por isso que realizaram uma experiência através do formato de franquícias na cidade de Mar del Plata, ainda que esse desenvolvimento nunca tenha prosperado. Ver artigo
No entanto, obteve uma boa inserção em Córdoba e em outras provincias, enquanto muitas iniciativas de legislação territorial foram surgindo em diferentes províncias, à medida em que o “fantasma Farmacity” aparecia.
Atualmente Farmacity possui 190 locais e presença nas províncias de Córdoba, Chaco, Entre Ríos, Formosa, Jujuy, Misiones, Santiago del Estero, Mendoza, La Rioja, Salta, San Luis e San Juan.
E este mapa mostra que, por limitações jurídicas, não lhe é possível chegar a Catamarca, Chubut, Corrientes, La Pampa, Neuquén, Río Negro, Santa Cruz, Santa Fe, Tierra del Fuego, Tucumán e à provincia de Buenos Aires.
Assim mesmo, nesta expansão, o capítulo Mendoza constituiu-se em um parágrafo à parte. Farmacity teve a audaz decisão de comprar a cadeia de farmácias Mitre para desembarcar com grande barulho em uma província chave. Ver artigo
E desde o ano de 2009, o Colégio de Farmacêuticos local mantém uma árida disputa em pró de que a companhia se retire da província pertencente à região do Cuyo argentino (importante região histórica e geográfica do centrooeste da Argentina que compreende as províncias argentinas de Mendoza, San Juan e San Luis).
Na maioria das províncias, as entidades farmacêuticas agem de igual modo. Repelem o avanço de Farmacity de uma forma similar àquele no qual, em diferentes municípios, limitou-se o avanço das cadeias de supermercados.
Outro capítulo especial merece a iniciativa de sua marca própria. Atualmente sua “private label” abarca as categorias de tintura capilar, fraldas, maquiagem, absorventes femininos e uma ampla bateria de produtos para o bebê, entre muitas outras.
Também algumas categorias trouxeram receios à indústria, como a de oral care, ao mesmo tempo em que sempre esteve sobrevoando o temor de que o principal retailer de farmácia da Argentina se meta com os medicamentos de marca própria, já que isto poderia operar contra as grandes marcas.
Mesmo assim, em Farmacity afirmam que nunca assumiriam o risco de substituir medicamentos por marcas próprias. Seu objetivo é o de que o consumidor encontre o que procura e, portanto, considera que deve dispôr dos rótulos de medicamentos mais reconhecidos pelos seus clientes.
No entanto, os laboratórios estão convencidos de que se Farmacity ainda não abriu sua marca própria é porque ainda não alcançou o tamanho suficiente de modo a dar esse passo.
De fato, uma das piores ameaças para o setor da indústria é a possível integração vertical de Farmacity, mesmo que a época de maior nerviosismo tenha sido vivida quando o fundo Pegasus manteve sua participação acionista no laboratório Fada Pharma. Depois, o fundo decidiu dar um passo ao lado e despreender-se de sua parte pelas mãos do grupo chileno Recalcine.
Também Juan Marrone, o sócio e membro de Pegasus, dedicado especificamente ao negócio de laboratórios, saiu de Pegasus e fundou seu próprio fundo de investimentos chamado Pharma Capital Partners.
A fronteira entre a Argentina e o Chile
Com um Farmacity consolidado e consistente, alguns laboratórios farmacêuticos consideraram que o crescimento da maior cadeia de farmácias da Argentina poderia causar-lhes problemas no futuro.
É que acreditam que, se Farmacity continuar aumentando seu tamanho, poderia exercer grande influência ao determinar os preços dos medicamentos, em função da compra em grandes volumes. Isto é o que acontece no Chile, onde as três cadeias líderes de farmácia – Farmácias Ahumada, Salcobrand e Cruz Verde– possuem um peso decisivo. Ver sitio. Ver sitio. Ver sitio.
É por isso que a maioria dos laboratórios tomaram a determinação de não vender a Farmacity de forma direta. Também a previdência social decidiu deixar de prestar-lhe serviços nos novos pontos de venda inaugurados.
É dentro deste contexto que a cadeia se viu obrigada a realizar uma contribuição maior que o resto das farmácias “normais” para o convênio PAMI (“Programa de Atención Médica Integral” que se traduz por Programa de Atendimento Médico Integral, equivalente ao INSS no Brasil) e através da mandatária Farmalink.
Ainda assim, neste ponto existem iniciativas díspares. Enquanto os laboratórios tentam dominar o pequeno “monstro”, desde as áreas do governo se avança em um sentido totalmente inverso.
Por um lado, implementou-se um férreo controle de preços para os medicamentos, que deixam cada vez menos margem de lucro às pequenas farmácias para que estas enfrentem os aumentos salariais e os custos operativos.
Também a política de incrementar a cobertura do «PAMI 100%» está empurrando o setor atacadista de farmácias rumo à concentração.
A questão é que deve-se possuir um nível elevado de respaldo para enfrentar o financiamento e sobrevida das «farmácias de bairro«, que estão em vias de extinção.
Outra das grandes batalhas para debilitar o modelo Farmacity deu-se através da lei que inibe a exibição de medicamentos de venda livre em gôndolas. Isto, em teoria, diminuiria o poder de decisão do consumidor, ao ver-se limitado para escolher, já que não teria à vista todas as alternativas disponíveis.
Neste ponto existem posições contraditórias. Alguns dizem que se os medicamentos terminam por abandonar as gôndolas, Argentina estaria avançando em direção ao modelo chileno, que é justamente para onde os laboratórios não querem ir.
Naquele país, a partir do balcão da farmácia o modelo de substituição é altíssimo, já que as três grandes cadeias impõem os produtos mais rentáveis e não necessariamente aqueles que o consumidor solicita, mas sim os que estão obviamente ligados às grandes marcas.
Qual é o estado atual das coisas? A rentabilidade de Farmacity vai se reduzindo, situação que as pequenas farmácias vêm com bons olhos, já que o equilíbrio delas mesmas também está por um fio em função das históricas defasagens nos pagamentos da previdência social e de outros fatores em jogo na falta de tradição empresarial no rubro das farmácias.
De fato, o nível de pressão exercido sobre o maior retailer de farmácia da Argentina implicou, em 2011, o afastamento do seu gerente geral Guillermo Bustos, que esteve à frente da companhia por 14 anos.
Até esse momento sua equipe estava conformada por um grupo de gerentes– chave. Trata-se de Daniel Llinás, no papel de gerente de Compras; Gustavo Sagasti, na posição de diretor de Sistemas, e Ricardo Gutiérrez, a cargo de Operações. Outro homem forte é Oscar Bloise, que ocupa a cadeira de gerente administrativo financeiro e Gustavo Anselmi, responsável da marca própria e que atuou como gerente de Relações Institucionais, desde que entrou, no ano de 2003.
A expansão de Farmacity trascendeu, inclusive, à Argentina. A companhia tomou a decisão de abrir locais de venda na Colômbia, ainda que em 2008 despreendeu-se deles pelas mãos da colombiana Farmatodo.
Também houve uma tentativa no Chile, mas retrocedeu-se na negociação.
No mês passado, e conforme o comentado pelo jornal El País, do Uruguai, esteve próxima a ficar com a cadeia uruguaia PharmaShop, posteriormente desistindo do negócio devido ao alto preço pedido. Ver artigo
A estas horas, Farmacity tenta diferenciar-se com um perfil próprio. Renovou sua página web, possui um alto perfil nas redes sociais e encara ações comunitárias de forma contínua com o objetivo de obter um alto consenso entre a população. Em novembro organizou um “agito” em rollers para aproximar-se aos jovens, e amplia permanentemente suas palestras abertas sobre temas de saúde.
Nesta etapa, o próprio Mario Quintana assumiu a mesa do gerente geral para fazer frente a uma taxa de crescimento mais lenta do que no pasado e aos novos vaivéns que terá que enfrentar devido a que – como gosta de definir meu mestre, o jornalista Claudio Destéfano-, “Soube colocar em ordem a desordem”.
Uma grande oportunidade resulta, também, em redescobrir este artigo de Destéfano na revista “Apertura” quando em agosto de 1998 Farmacity tinha apenas três pontos de venda e estava tudo por ser feito. Ver artigo
NOTA: agradeço à gentileza da jornalista Juliana Monferrán, quem tornou possível resgatar o artigo de “Apertura” no arquivo da editorial.
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FARMACITY 15 years, before and after
Tuesday November 27th 2012
The story had is origin in the offices of the consultancy firm McKinsey. This was when the young Mario Quintana was in charge of the market research that aimed to find windows of investment for its customers.
A wide gap of opportunity was identified in the pharmacy sector. In Argentina, the McKinsey researchers discovered a large quantity of insatisfaction amongst the consumers of the channel and they also found that there was no nationally recognized brand in the country.
It was in this way that they began to analyze the leading international formats such as Brooks in the US and Boots in Great Britain. Ver sitio.
It was the same Mario Quintana who took charge of this initiative, associated with Alejandro Quentin, the Caravallo family, Wood Staton and a Belgian investment represented by Benoit Duplat.
In this moment the convenience, the variety of products, the competitive prices and the service were the axis of success. In this way they believed that it would be possible to build a buying experience unheard of for the local consumer. View presentation
And they were not mistaken. The Argentine consumers took to the model and this was precisely the key that permitted demonstrating an evolution of significant growth.
Although this was a scene the forecasters of the format had not thought of. The first point of sale, located in Lavalle 919, in the city of Buenos Aires, had hardly opened when the owners of traditional pharmacies repeated, convinced, –this model will not work-.
Their predictions? They assumed that this novel pharmacy format would not be in tune with the likes and habits of the Argentine consumers. So, many years had to go by before they realized that the format had achieved great acceptance amongst the local consumers.
In fact, the majority of the competing pharmacy chains of a certain weight began to copy the Farmacity layout in their own points of sale.
In the 15 years from 1997 until 2012 there has been a lot of water under the bridge in the life of Farmacity.
Because of this, it is important to analyze this track, considering that, without a doubt, this Argentine pharmacy retailer marked a before and after in the local pharma sector, both for its fans and for its detractors.
In this 15 years there are many aspects that can be analyzed in relation to the Farmacity format: the creation of its own brand, franchising projects, territorial expansion and its “2×1” model.
But, to tell it truthfully the 2×1 combos took form thanks to the product managers, principally in national laboratories, that while seeking to reach their sales goals, “plugged in” at half the price.
This, for the consumer, was very good and highly appreciated and constituted a boomerang for the industry, principally for the national laboratories that saw their sales impacted in the face of this great advance based on price.
It was that strategy which was one of those that caused great controversies in the sector. The laboratories who, at first, showed high acceptance for this idea to promote their brands using “gimme two”, later realized that their brands would become bastardized as soon as the profitability significantly narrowed.
Meanwhile, the female consumers found, in this option, a large difference that acted like an anchor at the moment of purchase.
Simultaneously, Farmacity had maybe the most costly and at the same time, most valuable achievement for any Brand: recognition. Until the creation of Farmacity, no pharmacy had become known nationally under its own name.
So much so that in 2003, the number of points of sale of Farmacity was only 2.6 times more than the number of its counterpart Zona Vital and also had similar weight to the chain from Corrientes Farmar. See report
But, starting in that year, the gap became insurmountable for the competition. Although the question that remains smoldering is: Why didn´t anyone want to make a “Farmacity” until this moment?
However, it is no small thing to point out that there were different initiatives, such as the one headed up by the Argentine Union of Pharmacies (UARFA), from which they attempted to transform all of the retail members into one large national brand.
But the initiative sank in its intent because none of the businessmen who had achieved success in their territories were willing to relegate anything from their own brand.
At the same time, Farmacity, which began in the capital of the country, wanted to advance with its business model in other provinces.
In the province of Buenos Aires it was plain to see that landing there would be impossible, because of the law 10.606 from 1987, which limited the installation of new pharmacies by way of various entrance barriers.
It was because of this they conducted an experiment using the format of franchises in the city of Mar del Plata, but this development never prospered. See article
But, they managed to insert themselves in Cordoba and other provinces, as the “Farmacity ghost” showed up.
Currently, Farmacity has 190 points of sale in the provinces of Cordoba, Chaco, Entre Rios, Formosa, Jujuy, Misiones, Santiago del Estero, Mendoza, La Rioja, Salta, San Luis y San Juan.
This map shows that, because of legal limitations, it is not possible to break into Catamarca, Chubut, Corrientes, La Pampa, Neuquén, Rio Negro, Santa Cruz, Santa Fe, Tierra del Fuego, Tucuman and the province of Buenos Aires.
Although in this expansion the Mendoza story constituted its own chapter. Farmacity had made the bold decision to buy the pharmacy chain Mitre in order to noisily disembark in a key province. See article
Since the year 2009 the Association of local Pharmaceuticals maintains an arid dispute in pursuit of making the company retire from this province.
In the majority of the provinces, the pharmaceutical entities act in the same way. They repel the advancement of Farmacity similar to the ways different municipalities have limited the advance of supermarkets.
The creation of their own brand deserves another special chapter. Currently its “house brand” covers the categories of hair color, diapers, make-up, feminine napkins, and a wide variety of baby products, amongst others.
Although some categories brought about resentment in the industry, like that of oral care, at the same time there was always fear flying around that the main pharmacy retailer in Argentina would get into its own Brand of medicine, because this would operate against the large brands.
Although in Farmacity they affirm that they would never take the risk of substituting medications for white label brands. Its objective is that the consumer find what it is looking for and because of this, they need to have the brands of the medications most recognized by its clients.
However, from the side of the laboratories they are convinced that if Farmacity still has not released its own brand it is because it still has not reached sufficient size to do so.
In fact, one of the worst threats to the link in the industry is the possible vertical integration of Farmacity. But, the era of the shakiest nerves was when the Pegasus fund maintained stock holding participation in the laboratory Fada Pharma. Later, the fund decided to step aside and break away at the hands of the Chilean group Recalcine.
It even happened that Juan Marrone, the partner and member of Pegasus specifically dedicated to the business of laboratories stepped aside and founded his own investment fund called Pharma Capital Partners.
The border between Argentina y Chile
With a consolidated and consistent Farmacity, some pharmaceutical laboratories evaluated that the growth of the largest chain of pharmacies in Argentina could imply problems in the future.
It is because they believe that if Farmacity were to continue increasing its size, it could exercise great influence in determining the price of medications, tied to the purchase of large volumes. This is what happens in Chile, where three leading chains, Farmacia Ahumada, Salcobrand and Cruz Verde have decisive weight. Ver sitio. Ver sitio. Ver sitio.
It is because of this that the majority of the laboratories had the determination not to sell to Farmacity directly. Also, the social security decided to stop offering services to the newly inaugurated points of sale.
It is in this context that the chain was compelled to realize a bigger input than the rest of the “normal” pharmacies because of the PAMI agreement by way of Farmalink.
Although in this point there are disparate initiatives. While the laboratories try to dominate the little monster, from the areas of government they are advancing in the opposite way.
On the one hand, price control has been implemented for medications that leave them with less and less margin for the small pharmacies to face up to, salary hikes and operating costs. Also, the policy of incrementing the coverage of “PAMI 100%” is pushing the retail pharmacy sector toward concentration.
It is so that you have to have muscles to face the financing and survival of “neighborhood pharmacies”, which are on the track to extinction.
Another one of the attempts to weaken the Farmacity model took shape in the law to inhibit the exhibition of OTC medications on the shelves. This, in theory, would take decision making power away from the consumer in being limited in choice -because they would not have all of the possible alternatives displayed.
In this point there are opposing positions. Some say that if the medications end up on the shelves Argentina will be advancing toward the Chilean model, which is exactly what the laboratories do not want.
In this country the product substitution model from the counter is very high, because the three biggest chains impose the most profitable products and not necessarily those that the consumer asks for, which, of course, are tied to the big brands.
The current state of things? The profitability of Farmacity is declining, a situation which the small pharmacies look upon with approval because the equilibrium of them is also hanging by a thread due to the historic delays in the payments from social security and other factors which make for the lack of a business tradition in the field of pharmacies.
In fact, the level of pressure put on the top retailer in Argentina caused the separation of its GM Guillermo Bustos in 2011, who had been at the head of the company for 14 years.
Until this moment his team was made up of a group of key managers. This is Daniel Llinás, in the role of Purchasing Manager; Gustavo Sagasti, in the position of Director of Systems and Ricardo Gutiérrez, Operations Manager. Another strong position in the company was held by Oscar Bloise, in the chair of Financial Administration Manager and Gustavo Anselmi, the responsible for the house brand and also acted as Manager of Institutional Relations from his entrance to the company in 2003.
The expansion of Farmacity even transcended Argentina. The company made the decision to open sites in Colombia, although in 2008 they broke away at the hands of the Colombian Farmatodo.
This was repeated in Chile, but they backed away from negotiations.
Last month, as reported in the Uruguayan newspaper, El Pais, they were close to having PharmaChop, a chain from Uruguay, but later desisted because of the high asking price. See article
Now, Farmacity is trying to differentiate itself with its own profile. They have renewed their webpage, feature a high profile on social networks and are continually confronting community action with the aim to achieve a high degree of approval amongst average people. In November, they organized an in-line-skating event to approach young people and they are permanently expanding their open talks about health issues.
In this phase, the same Mario Quintana took charge of the General Manager’s desk in order to face a slower rate of growth than in the past and the new ups and downs that he is confronted with because -as my teacher, the journalist Claudio Destéfano, likes to say «he knew how to make order out of disorder».
A great opportunity presents itself in rediscovering this article by Destéfano in the magazine Apertura when, in August 1998, Farmacity had only three points of sale and everything left to do. See article
NOTE: thanks to the journalist Juliana Monferrán for her kindness, she made it possible to access the article from the archives of the magazine Apertura, a publication which cooperates with graceful efficiency.
